Brontekst bekijken van Sessie HA Herfst 2009 - Motiveren en verwachtingen

{{sessie
| auteur = SALANGAAN
| sessietitel= Sessie HA Herfst 2009 - Motiveren en verwachtingen
| doelgroep= Hoofdanimator
| jaar = 2009
| aantal deelnemers=
| doelstelling = <br/>
<!--vul hieronder beknopt de doelstelling(en) in-->
| duur = 1 uur, na het gedeelte van Talpa rond verschillende soorten vrijwilligers
| onderwerp = 
| beginsituatie = 
| kort verloop = 
| uitwerking sessie = <br/>
<!--vul de uitwerking van de sessie hieronder in-->
1. Plaats in het rooster

Zondag 01/11, blok 4, 16h30-18h30

3. Verhaal van de sessie in de cursus

We zijn al bezig geweest rond de verschillende taken die er zijn in een tak of binnen de eenheid, welke verantwoordelijkheden dat daar mee gepaard gaan en hoe we die kunnen verdelen. Daarna kwam aan bod welke verschillende soorten van vrijwilligers die verantwoordelijkheden op zich nemen en nu zullen we zien hoe met die diversiteit kunnen omgaan. Ten eerste is het daarbij belangrijk dat we erkennen dat er verschillende soorten van vrijwilligers zijn en dat we dat accepteren. Ten tweede bewandelen we twee sporen: 

1.	Persoonlijke minimumengagementen bepalen en afspraken maken

2.	Detecteren wat vrijwilligers motiveert en demotiveert

4. Inhouden

•	Verwachtingen

•	Fundamentele motivatievoorwaarden (6-bollenmodel)

5. Doelen

•	De cursisten spreken in hun tak per persoon minimumengagementen af en weten wat ze mogen verwachten van hun medeleiding.

•	De cursisten analyseren wat hun medeleiding demotiveert.

•	De cursisten gebruiken de aangereikte handvatten omtrent de fundamentele motivatievoorwaarden om hun medeleiding te motiveren.

6. Methodieken

•	Groepsgesprek

•	Zelf/tak – reflectie aan de hand van enkele kaders

7. Verloop van de sessie

1. Minimumverwachtingen – 25min.

Beschrijf een superleider over de takken heen, binnen een tak, afhankelijk van de noden. Een superleider is een leider die er alleen voor staat en alles alleen aankan. Afhankelijk van het niveau in de eenheid kun je een ander type gebruiken. Leider, takleider, leider. 

Haal daar uit de minimum leider. Wat moet je minimum doen om als leider in aanmerking te komen en geen losse medewerker te worden. 

Hoeveel kan iedereen opnemen van taken? Verdeel duidelijk de taken en schrijf deze op. 

Op die manier zijn de persoonlijke engagementen vastgelegd. Doordat er duidelijkheid is, zal er al veel frustratie vermeden worden. 

•	Sommigen zullen dit heel strikt als een maximum volgen anderen als een minimum.

•	Dit kan gebruikt worden om eventuele personen aan te spreken die niet bepaalde afspraken niet nakomen.

•	Betrokken betrekken in dit proces en jaarlijks opnieuw doen is essentieel.

•	Ten slotte is het van het hoogste belang om per persoon afspraken te maken, op die manier dat iedereen getekend heeft voor een engagement, maar waarbij alle taken verdeeld zijn en niet op de schouders terechtkomen van een enkeling. 

2. Fundamentele motivatievoorwaarden – 35 minuten

Hoe ga je nu je medeleiding motiveren? Inzet en betrokkenheid wordt gestimuleerd door onderstaande categorieën. We houden onze cursus tegen het ligt van deze zes bollen. 

'''Tekening'''

In groepjes wordt gekeken naar wat er achter de bollen kan zitten. Bijvoorbeeld per groepje twee bollen.

Vervolgens wordt per eenheid (per tak) gekeken op welke bollen gefaald wordt, daarna moeten de cursisten alternatieven formuleren hoe ze hier mee zullen omgaan. 

3. Achtergrondinformatie omtrent de fundamentele motivatievoorwaarden

1. Weten waarover het gaat: bedoeling en achtergrond

Als mensen niet weten wat van hen verwacht wordt, kunnen ze er ook niet aan werken.

•	Informatie

o	-de bedoeling heeft te maken met ‘waartoe moet het dienen’; dit weten helpt om iets al dan niet belangrijk te vinden

o	-achtergrondinformatie helpt eveneens om het belang van een bepaalde activiteit in te zien

o	-belangrijk om zo concreet mogelijke informatie te geven, illustreren met voorbeelden is wenselijk

o	-de verschafte informatie moet bevraagd kunnen worden; voldongen feiten werken niet motiverend

•	Opleiding

o	-opleiding helpt om te informatie over te brengen en kennis te geven

o	-vorming kan ook helpen om vaardigheden aan te leren en in te oefenen

o	-informatie

2. Het zinvol vinden

•	Eigen inbreng

o	-helpt om iets zinvol te vinden

o	-vanuit de behoefte om te voelen en geloven dat je iets kan (zelfwaardering)

o	-vanuit de behoefte om te voelen dat je invloed hebt op de dingen

o	-verantwoordelijk zijn is een belangrijke zingever

•	Kaderen in doelstelling

o	-het ruimer verband of het doel zien, werkt motiverend

3. Uitgenodigd worden om mee te doen

•	Participatie

o	-contact met mensen en mee doen met anderen

•	Autonomie

o	-zelfstandig iets bereiken biedt voldoening

o	-zelf kunnen beslissen om al dan niet mee te doen is belangrijk

o	-vrijheid speelt hier een rol

4. Hulp en steun krijgen

•	Informatie (zie ook ‘weten waarover het gaat’)

•	Middelen

o	je kan maar iets realiseren indien je er de middelen toe hebt: materiaal, budget, …

•	Coaching

5. Vooruitgang en resultaten kunnen zien

•	Informatie (zie ook ‘weten waarover het gaat’)

•	Feedback

6. Gewaardeerd worden om mee te doen

•	Positieve druk en schouderklopje

4. Achtergrondinformatie omtrent motiveren – demotiveren

Hoe demotiveer je medeleiding?

Hieronder vind je een lijstje van punten waarmee je zelfs de meest enthousiaste leider kan demotiveren. Pas ze toe en je mag er donder op zeggen dat zelfs de meest gemotiveerde leider het binnen de kortste keren niet meer zien zitten. Herken je hiervan dingen in je werking, ga dan maar aan de alarmbel hangen. 

1.	Geef een vaag en onduidelijk antwoord wanneer je medeleiders vragen wat je van ze verwacht. Maak je er ook zo snel mogelijk vanaf. 

2.	Stel een resem overbodige regels op waar je medeleiders zich aan dienen te houden. 

3.	Plan onproductieve vergaderingen en laat je medeleiding daar aanwezig zijn.

4.	Wakker interne competitie aan. 

5.	Vergeet belangrijke informatie door te geven waardoor je medeleiding hun taak niet naar behoren kunnen doen. 

6.	Wees niet constructief in je feedback en opmerkingen en gedraag je zo kritisch mogelijk. 

7.	Maak geen optimaal gebruik van het talent van je medeleiders. Leiders die tonen dat ze méér kunnen moet je zeker niet méér verantwoordelijkheid geven. Mensen onderbelasten stresseert even erg als overbelasting. 

8.	Laat talentvolle medeleiders zo lang gedemotiveerd rondlopen tot ze uit de leiding stappen. 

9.	Vraag zeker niet waarom iemand gedemotiveerd is. 

10.	Zeg niets over taken die slecht worden uitgevoerd. Op die manier geef je medeleiders die hun taak wél goed doen het gevoel dat er van hen geprofiteerd wordt. 

11.	Behandel je medeleiders onrechtvaardig. Maak beloften die je niet kan of wil waarmaken.

12.	Beloof ze de hemel maar weiger iets op papier te zetten. 

13.	Laat tradities en gewoontes primeren, voer zeker geen verandering of vernieuwing door die voorgesteld worden door medeleiders. 

Taalgebruik en motivatie

De scoutsvereniging bestaat uit mensen en die mensen staan met elkaar in contact door communicatie. Veel misverstanden ontstaan door slechte of verkeerde communicatie. Onze verbale communicatie wordt meestal ondersteund door de non-verbale communicatie. Het is zelfs zo dat bijna 55% van onze communicatie bestaat uit de non-verbale component. Het is dus duidelijk dat de non-verbale communicatie de verbale ondersteunt. We willen echter waarschuwen dat in tijden van e-mail, chatten en MSN deze non-verbale communicatie tot een minimum (bijna 0) herleid wordt. Hierdoor worden je boodschappen die je verbaal uitzend eigenlijk niet meer genuanceerd of versterkt. Heel veel misverstanden zijn zo al ontstaan in het hedendaagse scoutsleven. Draag dus zorg voor je communicatie! Ga zoveel mogelijk persoonlijke gesprekken aan. Blijf maandelijks takraden en eenheidsraden organiseren waar iedereen (of toch bijna iedereen) lijfelijk aanwezig is. Voer zo weinig mogelijk discussie via e-mail of chatboxen. Hou ECHT contact met elkaar!

Door botweg aan je team te vertellen wat je niet wilt, kom je geen stap verder. Om de motivatie van je medeleiding op peil te houden is het belangrijk dat je ze nooit vertelt wat je niet wilt maar in de plaats daarvan juist wat je wél wilt.

Bijvoorbeeld:

In plaats van: "ik wil niet meer hebben dat je telkens te laat komt" zeg je "ik wil graag dat jij je houdt aan je afspraak om op tijd te komen".

In plaats van: "ik wil niet dat je dan en dan niet komt", zeg je "ik wil om die en die reden graag dat je op die dag het team versterkt". 

In plaats van: "je doet dat en dat niet goed", zeg je "het is nog beter om het voortaan zo en zo te doen". 

In plaats van: "waarom moeten jullie nou altijd zo lang vergaderen?" zeg je "bedenk eens hoe je efficiënter kunt vergaderen?" 

In plaats van: "dat en dat doe je goed, maar dat en dat doe je verkeerd" zeg je "dat en dat kun je beter zo doen en dan wordt dat net zo perfect als dat en dat wat je al goed deed, want daar ben ik uitermate tevreden over." 

Medeleiders verwachten duidelijkheid en precies daarom kom je verder met een helder taalpatroon. Soms vergt het enig nadenken om een "niet context" te vertalen in een "wél context". Toch kan je er een gewoonte maken. 

‘Verboden’ woorden

Er zijn 3 woorden die je beter achterwege laat wanneer je motiverend wil overkomen, nl de woorden: “eigenlijk”, “maar” en “hoop”. Eigenlijk is een twijfelwoord, maar is een ontkenning van de vorige zin en hoop geeft weer dat je graag zou hebben dat er iets verandert maar dat je niet gelooft dat dat ooit zal gebeuren.

Wanneer je tijdens een evaluatie of gesprek het volgende zegt: 

"Eigenlijk ben ik wel tevreden over je, maar ik vind het alleen jammer dat je redelijk veel tijd nodig hebt om je taak gedaan te krijgen en daarom hoop ik dat je daar wat verandering in brengt" 

interpreteert je medeleider dat als:

"Ik ben absoluut niet tevreden want je bent veel te langzaam en ik heb er geen enkel vertrouwen in dat je hier nog ooit verandering in kunt brengen". 

Het woord eigenlijk gebruik je liefst zo min mogelijk. Het woord maar vervang je door en, i.p.v. het woord hoop gebruik je het woord verwacht.

Behandel je mensen als Pokémon

In het land van de Pokémon leven 150 verschillende soorten Pokémon. Elke Pokémon heeft unieke krachten die worden ingezet tijdens gevechten met andere Pokémon.

Pokémon-trainers bekampen mekaar door hun Pokémon tegen elkaar uit te spelen. Elke Pokémon-trainer wil de beste trainer worden. Daarom vangen ze voortdurend nieuwe Pokémon. Eens ‘gevangen’, begint de training. Het trainen van Pokémon vraagt tijd, energie en aandacht. Alleen door veel te investeren zal een trainer erin slagen om het beste uit zijn Pokémon naar boven te brengen. Na de training is de eens wilde Pokémon getransformeerd in een loyale medestander met een uitgebreid arsenaal aan goed ontwikkelde skills. 

Klinkt dit verhaal je bekend in de oren? Dat kan want het is toepasbaar op je scoutssituatie. In de huidige vrijwilligersmarkt trekt scouting er net als de Pokémon-trainers voortdurend op uit om nieuwe leiders te lokken (ook  vanuit de eigen rangen). En net als in de Pokémon-saga beginnen de avonturen pas bij het 'vangen' van ‘nieuwe’ leiders. Op dat moment moet de leiding (niet enkel tak- of eenheidsleiding) de ‘nieuwe’ leiding aanmoedigen, begeleiden en motiveren. Alleen zo kan een leider evolueren van een gewone leider naar een leider die gemotiveerd door het scoutsleven stapt en zijn vaardigheden verder ontwikkelt.

Het motiveren van leiding is dus niet alleen de taak van de takleider of de eenheidsleiding. Iedereen in de leidersploeg heeft hierin een rol te spelen. Iedereen in de leidersploeg kan door een begrijpende en open houding de anderen motiveren en stimuleren in het nemen van engagement.

9. Aandachtspunten/Opmerkingen

Deze sessie zit in een grotere sessie vervat waarvan David een eerste gedeelte, rond vrijwilligers voorbereidt. Het tweede gedeelte is deze voorbereiding.
| materiaal = <br/>
<!--vul het nodige materiaal hieronder in-->
•	2 of meer figuurtjes op een apart blad: superleider/minimumleider

•	Flap met de zes bollen 
}}